Entuzjasta wina, włoska redaktor Monica Larner, spotkała się z Marchese Piero Antinori w czwartek 9 października, aby omówić sekrety długowieczności korporacji, jego zainteresowania zagranicą, nową winiarnię w Chianti Classico i przemyślenia na temat lekcji, których można się nauczyć z tegorocznego Brunello skandal.

MY: Antinori istnieje od 26 pokoleń, a teraz przechodzi do 27., co czyni z Antinori jedną z najstarszych firm na świecie. Jaki jest sekret długowieczności Twojej firmy?

Piero Antinori: Z pewnością jesteśmy jednymi z najstarszych, nie jestem pewien, czy jesteśmy najstarsi. W branży winiarskiej istnieją firmy w Niemczech i we Włoszech, których historia jest równie długa, a może nawet dłuższa. Mamy dwie rzeczy, które wyróżniają nas w tej długowieczności. Jednym z nich jest to, że mamy oficjalne dokumenty, które potwierdzają nasze doświadczenie w produkcji wina za pomocą dokumentów. Na podstawie tych dokumentów możemy prześledzić nasze korzenie w 1385 roku. Nie oznacza to, że nasza działalność nie jest jeszcze starsza, ale nie mamy oficjalnych dokumentów, które to potwierdzają, dlatego przyjęliśmy tę datę jako oficjalny początek. Nie jestem pewien, czy każdy ma dokumenty lub tylko ustne historie przekazywane z ojca na syna.

Inną rzeczą, jaką posiadamy, jest to, że inne posiadane przez nas dokumenty dowodzą, że stulecie po stuleciu i pokolenie po pokoleniu zawsze był w mojej rodzinie przynajmniej jeden członek rodziny odpowiedzialny za sektor wina. Inni członkowie - jak to było w tamtych czasach powszechne - mogli być aktywni w wojsku jako generałowie lub inni w kościele jako kardynałowie lub inni, ale zawsze (w winie). Mamy więc ciągłość w naszej działalności winiarskiej.

MY: Jak myślisz, jaki jest sekret tej długowieczności?

PA: Sekret polegał na tym, że z biegiem czasu były wysokie i niskie punkty, lepsze czasy, gorsze czasy. Ale myślę, że w naszym sektorze, produkcji wina i uprawy winorośli oraz ogólnie w rolnictwie, jest to rodzaj działalności, która zapewnia ciągłość. Ziemia to coś rzeczywistego i konkretnego. To nie jest wirtualna rzecz, która znika tak łatwo. Dziś przechodzimy przez moment, w którym wirtualne finanse (lub prawie wirtualne) pokazują swoją słabość. Ziemia jest o wiele trwalsza. Jest bardziej trwały, ponieważ jest namacalny (bene reale), ale także dlatego, że przywiązujemy się emocjonalnie do ziemi. Pomaga to dzieciom przywiązać się do ziemi, do której był przywiązany jego ojciec lub dziadek. Dlatego nasza działalność jest czymś, co umożliwia ciągłość pokoleń. Myślę też, że powoli przez stulecia w DNA (rodziny) destylowano pewne wartości. To nie jest wiedza techniczna czy know-how, ponieważ są to rzeczy, które ewoluują i postępują w czasie. W tym sensie tradycja i dziedzictwo to rzeczy, które z technicznego punktu widzenia nie liczą się tak bardzo. Ale wydestylowano inne wartości, które są pasją do naszej cierpliwości w pracy, ponieważ w naszej pracy trzeba być cierpliwym, nie ma dróg na skróty. Musimy zrozumieć, że nasza praca wymagała czasu i cierpliwości, ponieważ jeden rok może być dobry, a następny mniej dobry. Sadzisz dziś winnicę, a pierwsze naprawdę pozytywne rezultaty pojawią się po sześciu, siedmiu dziesięciu latach, nigdy nie wiadomo. Są to rzeczy, które dzieją się powoli - powoli w czasie i przez stulecia, ale pokazują, że my także czujemy to w naszym DNA (te wartości). Pasja, cierpliwość, wytrwałość - lubię nazywać je czterema P - i produkt. Produkt w sensie troski o produkt, drobne szczegóły, obsesja na punkcie jakości - to wszystko, co pozostaje w (naszym DNA) i mam nadzieję, że udało mi się je przenieść na moje córki i mam nadzieję, że przejdą je na swoje dzieci. W naszej branży nie ma żadnej tajemnicy co do ciągłości naszej działalności, ale jest wiele rzeczy, które razem, automatycznie lub prawie, gwarantują tę ciągłość. Oczywiście nie oznacza to, że wszystkie firmy winiarskie podążały tą samą drogą. Jestem pewien, że inni mają podania do nowych rozdań lub skończone. Ale jeśli spojrzeć na inne sektory gospodarki i produktywności, być może wino jest tym, które może zagwarantować. Jestem przekonany, że rodzinne zarządzanie i posiadanie dobrego wina to wartość dodana - jest to coś ważnego, ponieważ (z natury) pozwala mieć wizję i strategię, która jest długofalowa. Spółki notowane na giełdzie są skazane na osiąganie wyników w ciągu trzech lub czterech miesięcy i zawsze muszą wykazywać wzrost w fatturato, wolumenie i zyski. Są potępieni, bo inaczej analityk powie, że coś jest nie tak i wystawią złe recenzje, a potem akcje się rozpadną. Dlatego uważam, że własność rodzinna jest ważnym czynnikiem i wszystkie te czynniki razem pokazują, w naszym przypadku, ale nie tylko, że firmy winiarskie mają tak długą historię.

MY: Biznes jest dziś bardziej skomplikowany niż kiedykolwiek wcześniej z powodu globalnego rynku i presji z zewnątrz. Antinori jest również bardziej skomplikowana, ponieważ ma tak wiele ruchomych elementów, od restauracji po nieruchomości w Kalifornii, stanie Waszyngton, na Węgrzech i na całym świecie. Jakie kroki należy podjąć, aby prowadzić jedną z najstarszych firm na świecie na dzisiejszym coraz bardziej skomplikowanym rynku?

PA: Pytanie jest słuszne, ponieważ zadajemy sobie to samo. Rozrósł się również dlatego, że nasz sektor - sektor win gatunkowych - rozrósł się jako cały sektor na świecie. Konsumpcja wina na całym świecie jest na ogół stacjonarna, ale spożycie wina wysokiej jakości rośnie w Stanach Zjednoczonych, w rozwijających się hrabstwach, w Azji, a na całym świecie. Dlatego też ubieramy się również dlatego, że jesteśmy częścią sektora, który się rozwija, dlatego też się rozwinęliśmy. Z pewnością, jeśli pojawiają się nowe możliwości, staramy się je wykorzystać, aby wzmocnić naszą firmę i stać się bardziej solidnym, również kierując się ideą przyszłej ciągłości. Im solidniejsi jesteśmy, tym bardziej możemy zagwarantować ciągłość w przyszłości. Problem w tym, co mówiłeś. Jeśli chcesz mieć taką samą uwagę na szczegóły i szczegóły, gdy stajemy się więksi, staje się to trudniejsze. Na początek podzieliliśmy naszą produkcję na produkty najwyższej jakości z winnic - mam na myśli Solaia, Tignanello, Gualdo al Tasso, Cervaro della Sala. Są to wina ikoniczne, z dużymi ograniczeniami w zakresie wymiarów jako produktu, które są bardzo wrażliwe na zmienność rocznika. Tignanello może nawet nie powstać w ciągu jednego roku, jak to miało miejsce w 2002 roku. Ale wtedy otrzymujemy dobry rok, w którym możemy wyprodukować 20, 30 000 skrzynek, a więc o wiele większy wymiar. Ale winnice są tym, czym są, a co więcej, nie mogą tego zrobić. Dzięki tym produktom łatwo jest zachować tę samą, a nawet większą uwagę i osobiste uczestnictwo. To wina, które osobiście biorę. Podobnie jak dawniej i dziś, ani jedno z tych win nie trafia na rynek ani nawet do butelkowania bez mojego udziału w produkcji oraz degustacji i montażu mieszanki. Te wina cieszą się taką samą uwagą, jak zawsze.

W przypadku innych sektorów mamy inne połączone winiarnie. Na przykład mamy inicjatywę w Apulii: Tormaresca. Powiem prawdę, podoba mi się inicjatywa w Apulii, podoba mi się, odwiedzam tak często, jak to możliwe, ale nie podążam za nią z taką samą uwagą, jaką poświęcam innym produktom, ponieważ są inni ludzie. Muszę powiedzieć, że użyliśmy czegoś, co jest podstawą naszej filozofii jakości: każda winnica, każda winnica, którą mamy, ma nie tylko aspekt produkcyjny, składnik rolniczy, ale każda ma również własną kantynę do winifikacji, dojrzewania, butelkuje, a przede wszystkim z ludzkich zasobów, ma własnego zarządcę, który tam mieszka, który jest odpowiedzialny za uprawę winorośli i część winiarską i który zna każdy centymetr kwadratowy tej nieruchomości i który mieszka na niej dzień i noc, noc i dzień. Myślę, że on / ona jest również przywiązany emocjonalnie do tej nieruchomości i może poświęcić uwagę, której my jako właściciele nie zawsze możemy poświęcić. Mam na myśli wszystkie posiadane przez nas nieruchomości, które mają taką sytuację. Są takie, które nie są kompletne, ale te w budowie. Na przykład mamy nieruchomość w Maremma w pobliżu Castiglione della Pescaia o nazwie Le Mortelle, w której jeszcze nie zrobiono wina. Jest to piękna posiadłość w pobliżu Castiglione della Pescaia, bardzo obiecującej strefy, z 140 hektarami winnic, dlatego jest dość duża. Zrobiliśmy wszystko od zera. Zaczęliśmy 10 lat temu, zaczęliśmy sadzić winorośl rok po roku i teraz jest już gotowa, ale nie mamy wina, ponieważ nie mamy jeszcze winnicy. Jest w budowie. W przyszłym roku, kolejny rocznik zostanie ukończony, a projekt zostanie zakończony z winnicą, winiarnią, zarządcą, który jest zaopatrzony w kantynę i winnice z całą potrzebną uwagą.

W Montalcino mamy to samo. Mamy osobę, która jest oddana projektowi i która jest pełna pasji. Dlatego nasza rola w tych peryferyjnych nieruchomościach, bardziej niż osobiście zarządzać każdym małym szczegółem tych winnic, naszą (zadaniem) jest szkolenie ludzi, którzy mogą następnie zwrócić taką samą uwagę na nieruchomość i którzy są przewodnikami po ogólnej kontroli i którzy są bardzo poświęcony tym poperties.

MY: Powiedz mi więcej o tym nowym projekcie, Le Mortelle.

PA: Już w 2008 roku produkowaliśmy doskonałe wina, które moim zdaniem są zaskakujące. Ale nie wyprodukowaliśmy ich tam, wyprodukowaliśmy je w innych posiadanych przez nas winiarniach. Dlatego małą część - najlepszą część - zamkniemy pod Vino delle Mortelle - tak nazywa się nieruchomość, ale nie zostanie tam poddana winifikacji, ponieważ kantyna nie jest jeszcze gotowa. Mamy Sangiovese i Cabernet. Strefa to Montereggio di Massa Martima. Myślę i mam nadzieję, że zrobimy też Montereggio di Massa Martima, ale zrobimy też IGT Toscana, super toskańską. Jeśli chodzi o proces, zobaczymy ostateczne wyniki. Myślę, że będziemy mieli pierwsze wino w dość wysokiej cenie, a następnie drugie wino w przystępnej cenie. To piękny projekt i piękna posiadłość i nie pokazaliśmy go wielu osobom, ponieważ nie jest ukończony, ponieważ nie ma winnicy. Ale kiedy winiarnia będzie gotowa i będzie to piękna winiarnia - od strony estetycznej i technologicznej - bo to wszystko odbywa się grawitacyjnie. To cudowna posiadłość i jestem w niej zakochany. Mamy bardzo kamienistą glebę z mnóstwem skał i „sceletro”, które nie będą produkować dużych ilości, ale będą dawać jakość. I ma niezwykły mikroklimat, ponieważ jest rodzajem amfiteatru wzgórz, który ochroni przed zimnem i wygląda na morze, dzięki czemu ma doskonałą ekspozycję.

MY: Czy to już były winnice?

PA: Nie, to były wszystkie plantacje owoców. Były brzoskwinie i drzewa brzoskwiniowe. Posiadłość należała do pewnej rodziny Barabino z Castiglione della Pescaia. W pewnym momencie przemysł owocowy wpadł w kryzys i brzoskwinie nie zarabiały i zdecydowały się sprzedać. Wyeliminowaliśmy wszystkie drzewa owocowe, spodziewamy się czterech lub pięciu hektarów i zasadziliśmy winorośl, ponieważ obszar ten jest do tego doskonale przystosowany. A teraz jest to nowy projekt, który wchodzi w konkretną fazę.

MY: Jakie są Twoje największe osiągnięcia? Masz Tignanello, łamiąc zasady tworzenia IGT super Tuscans lub umiejętność przeniesienia firmy na następne pokolenie? Jakie są Twoje największe osiągnięcia w Twojej długiej karierze?

PA: Dokładnie tak, jak nazywa się ta nagroda: nagroda za całokształt twórczości. Dlatego jest to nagroda dla mojej kariery. To piękny zaszczyt, ale sprawia wrażenie, że czas się cofnąć. To piękna rzecz.

Myślę, że przede wszystkim coś, z czego jestem bardzo zadowolony: kiedy mój ojciec w 1966 roku zdecydował się obciążyć mnie pełną odpowiedzialnością za firmę, nie był to łatwy moment dla naszej branży. Był to moment reform rolniczych i transformacji (mezzadrian in conduzione diretta), całej transformacji gospodarki rolnej, w latach 60. zasadzono wiele nowych winnic, jakość wina z wielu powodów spadła bardzo nisko. Reputacja Chianti i Chianti Classico była naprawdę na najniższym poziomie. Mój ojciec nie dał mi tej odpowiedzialności, ponieważ był to trudny okres, ale ponieważ już zdecydował się cofnąć. W tym czasie, w 1966 roku, miał prawie 70 lat i dlatego chciał myśleć o innych rzeczach i wierzył, że dam radę (biznes). Jednak ze względu na trudny czas wielu innych na moim stanowisku zdecydowało się porzucić (te plany) i zrobić coś innego. Niektórzy pracowali w finansach w Mediolanie, a inni zajmowali się innymi rzeczami. To był moment, w którym nie było wielu motywujących do parcia do przodu. Muszę powiedzieć, że nie miałem wątpliwości. Wiedziałem, że to jest to, co chcę robić i że lubię to robić, i tak czy inaczej byłem zdeterminowany, aby iść naprzód i znaleźć sposoby na obejście tego momentu kryzysu również dlatego, że wiedziałem to we wszystkich sektorach - ale w szczególności w rolnictwie - są cykle. Są cykle negatywne, ale są też cykle pozytywne, jeśli wiadomo, jak prawidłowo reagować. Było to dla mnie wyzwanie, aby wziąć na siebie tę odpowiedzialność w tamtym momencie, który przyjąłem, i to też dało mi bodziec do poszukiwania rozwiązań, które mogłyby zatrzymać negatywne trendy w winie w tamtym czasie: ceny były niskie, a zyski firmy trudne. To był moment, który dał mi bodziec do poszukiwania czegoś nowego, co z kolei stanowi impuls dla Tignanello. Może gdyby czasy nie były takie trudne, Tignanello nigdy by się nie narodziło. Tignanello było odpowiedzią (rozwiązaniem) na zatrzymanie tak negatywnego momentu, szukania czegoś innego jakościowo, wizerunkowo, bo był to moment, w którym denominazione d'origine nie dawało bardzo ważnego (znaczącego) wartość dodana. To szło pod prąd (prąd), ponieważ denominazione d'origine in Chianti, urodzony w 1967 roku, nie istniał przez długi czas. Wszyscy mieli wielkie nadzieje i pamiętam, że pomyślałem, że gdybyśmy czegoś nie zrobili, denomonazione d’origine nie wystarczyłoby i nie byłoby w stanie rozwiązać wszystkich problemów. Wszyscy myśleli, że będzie to panaceum, które jest rozwiązaniem wszystkich złych czasów i trudności. Tak więc wypuszczanie na wino w tamtych czasach, które nie było denominazione d'origine, miało być sprzeczne z zasadami. Ale to się rozwiązało (problem) i zapoczątkowało nowy pozytywny cykl. To był początek nowego cyklu, ponieważ wiele osób zrozumiało, że dzięki kilku modyfikacjom: nieużywaniu denominazionu, zastosowaniu nowych systemów winifikacji i różnych systemów leżakowania (piwnic) możemy uzyskać wino, które podobnie jak Tignanello przyciągnęło ciekawość ze strony liderów opinii włoskich i zagranicznych. Zaczęli mówić: „Cóż, nawet w Toskanii mogą produkować wina inne lub lepsze”. Mogło być tak, że tak się nie stało, gdyby ten moment był łatwiejszy i nie oferował tych samych bodźców, które są konieczne. Dlatego myślę, że fakt, że zareagowałem i że znalazłem rozwiązanie - jak Tignanello - jest pozytywem, który został zrobiony i że zrobiłem w tamtym okresie.

Ale chyba najbardziej dumny jest dla mnie fakt, że 10 lat później, na początku lat 80. musiałem - z powodów rodzinnych - wziąć na siebie całkowitą odpowiedzialność firmy. Mam brata i siostrę, którzy byli również wspólnikami w firmie i poprosili o likwidację i poprosili, abym kupił ich akcje. To był bardzo trudny krok, którego nie byłem w stanie wykonać samodzielnie. Musiałem więc zatrudnić partnera, partnera finansowo-przemysłowego, którym była Whitbread, duża brytyjska firma, która była bardzo zainteresowana. Mieli plany rozwoju branży winiarskiej (swojej firmy) i mieli dystrybucję w Anglii i Stanach Zjednoczonych. To była firma, która reprezentowała nas mniej więcej od 1940 roku, a nazywała się Julius Wine. To była stara firma, którą mój ojciec w 1945 roku, zaraz po wojnie, nazwał naszymi agentami. Była to firma rodzinna iw pewnym momencie została kupiona przez Whitbread. Tak więc, biorąc pod uwagę fakt, że musieliśmy opracować i stworzyć lepszy system dystrybucji w Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii, pomyślałem, że to może być dobre dopasowanie, ponieważ naturalnie moglibyśmy stworzyć dobrą synergię, gdyby mieli kawałek Antinori i może pomóc w rozwoju naszej dystrybucji w tych dwóch krajach.

W tym sensie sprawy nie potoczyły się tak, jak myślałem. Muszę jednak powiedzieć, że okres, w którym byliśmy z nimi związani, a był to krótki okres około ośmiu lub dziewięciu lat, ponieważ rozpoczął się w 1981 lub 1982 r. I zakończył w 1988 r. Dla pierwszej części, a następnie w 1991 r. druga część - czyli mniej niż dziesięć lat. Podsumowując, było to pozytywne, ponieważ nauczyli nas znacznie bardziej profesjonalnego stylu zarządzania oraz ponieważ dzięki temu partnerstwu zrealizowano dwie bardzo ważne inicjatywy. Pierwszym był Prunotto w Piemoncie, mała posiadłość, którą kupili (Whitbread) i chcieli rozbudować. Mieliśmy wtedy udział mniejszościowy w Prunotto. Myślę, że mieli 80 procent, a my mieliśmy 20 procent. Ale gdyby nie oni, nigdy byśmy nie zrobili tego kroku. Jednak później odkryliśmy, że chociaż jest bardzo mały, jest bardzo komplementarny z naszymi produktami. Piemont i Toskania to dwa duże włoskie regiony (winiarskie). Dlatego bardzo się cieszymy, że (zaangażowaliśmy się), ponieważ kiedy odkupiliśmy nasze akcje od Whitbread, Prunotto było częścią tego pakietu, a teraz jest integralną częścią naszej grupy.

Drugą i jeszcze bardziej pozytywną (wynik partnerstwa z Whitbread) była inicjatywa w Napa Valley. Zaczęło się w 1985 roku. Chcieli za wszelką cenę zainwestować i założyć firmę winiarską w Napa Valley i poprosili mnie o pomoc, ponieważ nie mieli doświadczenia w produkcji wina. Mieli tylko strategię projektu, ale nie mieli dogłębnej wiedzy. Więc osobiście zaangażowałem się w ten projekt od 1985 roku, aby pomóc w rozwoju tej posiadłości. Czułem się za to odpowiedzialny, bo wybrałem go i poleciłem, żeby go kupili. To piękna posiadłość, która została przez nich bardzo ładnie zagospodarowana. Mieliśmy tylko 5-procentowy udział, więc był on naprawdę minimalny. Ale kiedy (Whitbread) zdecydowali się sprzedać wszystkie swoje udziały w winach w 1991 roku, ta posiadłość trafiła do Aid Domec ?, innej dużej firmy, która już nie istnieje. Ale po dwóch latach, w 1993 roku, zdecydowali się sprzedać tę posiadłość - Winnice Atlas Peak, ale teraz zmieniła nazwę. Postanowili sprzedać aktywa i zachować zarządzanie. Postanowiliśmy więc przy tej okazji go kupić i wynająć im na 15 lat. Dlatego przez 15 lat czekaliśmy na umowę najmu i spłaciliśmy pożyczkę, którą zaciągnęliśmy na zakup nieruchomości. Ten plan zadziałał pięknie i nie mieliśmy problemu, ponieważ oni zarządzali majątkiem i całą resztą.

Teraz minęło 15 lat. Jesteśmy w 2008 r., A umowa z 1993 r., Dlatego umowa dobiegła końca i teraz zaczniemy samodzielnie nią zarządzać. Nadaliśmy mu nową nazwę, ponieważ winnica Atlas Peak należała do kogoś innego i chcieliśmy zacząć od zera. Nowa firma to „Antica”, co oznacza „Antinori” i „California”, a ponieważ jest to ładna nazwa, którą każdy łatwo zapamięta. W ostatnich dwóch zbiorach zaczęliśmy już produkować pierwsze wino, ponieważ mamy też małą winnicę przylegającą do posiadłości, więc mogliśmy zrobić własne wino, nawet jeśli winnica była zarządzana przez kogoś innego. Jesteśmy bardzo podekscytowani, bo zbliżamy się do nowego projektu, który zaczniemy od zera. Muszę powiedzieć, że muszę podziękować za to Whitbread, ponieważ byli obecni u podstaw tego projektu.

Wracając do pytania o rzeczy, z których jestem najbardziej dumny, może najbardziej jestem dumny z tego, że po tym okresie przejściowym i partnerstwie z Whitbread udało mi się przywrócić wszystkie udziały firmy w rodzinne ręce. W 1991 roku, kiedy Whitbread zdecydował się wyjść z sektora winiarskiego, toczyły się długie i trudne negocjacje, ale w końcu udało nam się kupić ich udziały i dlatego firma jest całkowicie w rękach rodzinnych, tak jak wtedy, gdy zaczynałem pracę. To było moje marzenie, nawet gdy miałem partnerstwo z Whitbread, pomysł polegał na tym, aby pewnego dnia wrócić w ręce rodziny. Dzięki fortunie sprawy potoczyły się tak, jak się potoczyły - w życiu szczęście zawsze jest potrzebne. Moje szczęście polegało na tym, że sam Whitbread chciał wyjść (z wina) w pewnym momencie. W tym samym momencie chcieliśmy wrócić do gry, więc czas był idealny. Był idealnie wyrównany i wyważony. Z tego punktu widzenia poszło dobrze. Z finansowego punktu widzenia nie było to takie proste, bo na początku było bardzo (trudne).

MY: Jak blisko byłeś do rzucenia ręcznika i sprzedania rodzinnego biznesu i sprzedania?

PA: Całkowicie sprzedać? Nigdy. Staliśmy przed koniecznością - a nie wyborem - posiadania partnera. Sprzedaż firmy nie jest czymś, co kiedykolwiek przyszło mi do głowy, także dlatego, że jestem zakochany w tej firmie. Tak, były chwile łatwe i trudne, ale taka jest natura gry. Ale także dlatego, że czuję odpowiedzialność, że mój ojciec przekazał mi tę firmę i czuję się odpowiedzialny, aby przekazać ją swoim dzieciom. Nie miałbym spokoju, gdybym w pewnym momencie doszedł do punktu, w którym zostałbym zmuszony do sprzedaży firmy. Byłoby to sprzeczne z naturą, chociaż z finansowego punktu widzenia mogłoby to być możliwe. Nie potrafię powiedzieć, ile razy ludzie przychodzili do mnie z ofertami kupna, ludzie, którzy chcieli mnie sprowadzić na giełdę, instytucje finansowe i fundusze inwestycyjne, które spotkały się, aby powiedzieć, że pomogą mi się rozwinąć . Ale wolimy mieć taki styl rozwoju, który jest zgodny z zasobami rodziny i firmy. Na szczęście jesteśmy małą rodziną w porównaniu do innych, którzy są więksi i borykamy się z większymi problemami, która nie żyje z dywidend firmy. Istniejemy, ponieważ pracujemy dla firmy. Nie jesteśmy inwestorami, którzy oczekują dywidend. Odkąd jestem u steru tej firmy, wszystkie zyski osiągnięte przez firmę zostały z powrotem zainwestowane w firmę. Pozwoliło to na rozwój i umocnienie pozycji naszej firmy. Mój ojciec zawsze mówił, że zysk jest dowodem skuteczności - bo jeśli firma nie zarabia i nie sprzedaje, to znaczy, że nie jest wydajna. Jest to więc dowód skuteczności i warunek przetrwania. Bez zysków firma prędzej czy później umrze. Zawsze bardzo bacznie przyglądałem się temu, że nasza firma jest wydajna i przynosi zyski (uliti). Osiągając zyski, które możesz zainwestować, możesz poprawić jakość, stać Cię na badania i możesz stworzyć solidną podstawę i zagwarantować przetrwanie firmy oraz jej ciągłość w przyszłości.

MY: Wracając do Kalifornii, proszę, opowiedz mi więcej o swojej współpracy z Ste Michelle i planach na przyszłość dla Stag’s Leap Winery.

PA: Stag’s Leap to piękna przygoda i ogromna szansa, którą nam dano. Z Warrenem Winoskim przyjaźnię się od wielu lat. Jest kimś, kogo bardzo szanuję i myślę, że z jego strony jest wzajemny szacunek. Wydaje się, że zawsze mamy taką samą długość fali. Decydując się na sprzedaż swojego majątku - z powodów osobistych związanych z brakiem ciągłości rodzinnej - zdecydował się na podjęcie, jak sądzę, decyzji bardzo trudnej i bolesnej, bo stworzył tę firmę od zera. Było to dla niego bardzo trudne, ale może było to dla niego mniej trudne niż dla mnie, gdybym był w jego butach. Jeśli tworzysz firmę od podstaw, masz swobodę robienia z nią, co chcesz. Ale jeśli odziedziczysz firmę, poczujesz się bardziej odpowiedzialny.

MY: Jak mandat?

PA: Tak, jak mandat. To tymczasowy mandat. Tym razem moja kolej, ale następnym razem ktoś inny. Kiedy podjął tę decyzję - za to jestem mu bardzo wdzięczny - myślę, że pierwszą osobą, do której zadzwonił, byłem ja. Powiedziałem mu, że oferta jest dla nas za duża. Mieliśmy już coś innego w Kalifornii. Ale zasugerowałem, żeby rozważył zaangażowanie naszych partnerów z USA, którzy w tamtym czasie szukali dużej marki w Napa Valley. Powiedziałem mu, że z radością będziemy gwarantować filozofię jego firmy. Po długich kontaktach i dyskusjach Warren przyjął tę propozycję. Z jednej strony był przekonany, że ta decyzja zagwarantuje ciągłość. Z drugiej strony znalazł wspólnika, który miał większy udział w inwestycji. Chateau Ste Michelle miał środki, aby dokonać tego rodzaju inwestycji. (Nasze udziały to 10 proc. Z możliwością przejścia do 20 proc.)

Oczywiście mówimy o ogromnej marce, ikonie Napa Valley. Myślę, że chodzi przede wszystkim o zapewnienie ciągłości podejścia i filozofii oraz całej reszty. Ale także musimy wnieść swój wkład, ponieważ czasami nowe oko może przynieść nowe pomysły. Nie mamy zamiaru zmieniać stylu wina. Ale dzięki naszemu doświadczeniu i doświadczeniu Chateau Ste Michelle, z ich bardzo wykwalifikowanymi technikami i naszymi własnymi doskonałymi technikami, z pasją staramy się znaleźć sposób na ulepszenie wina bez zmiany podstaw stylistycznych. Zawsze szukamy sposobów na ulepszenie wina. Tam, podobnie jak we Francji i Bordeaux w przypadku ważnych win, a także w Napa Valley z kilkoma bardzo ważnymi winami, wiele winnic miało brettamiczne problemy. Było kilka ataków (Bretta) na Stag’s Leap. Są to ulepszenia, które oczywiście Warren mógł wprowadzić, ale pracujemy razem, aby wyeliminować te małe problemy i jeszcze bardziej poprawić jakość, zachowując jednocześnie styl i terroir. Stag’s Leap to cudowna winnica, której w żaden sposób nie trzeba dotykać ani zmieniać.

MY: Kiedy zostawiłeś Remy'ego, by pracować ze Ste Michelle, czy wiedziałeś już, że Stag’s Leap zostanie wystawiony na sprzedaż?

PA: Nie. To wydarzyło się ponad rok później. Współpracę z Chateau Ste Michelle rozpoczęliśmy ponad dwa lata temu.

MY: Czy możesz mi powiedzieć, na jakim etapie jest nowa winiarnia w Chianti Classico i kiedy będzie gotowa? Czy możesz również wyjaśnić, czym różni się od wszystkich innych posiadanych przez Ciebie winnic?

PA: Przede wszystkim staraliśmy się stworzyć coś, co jest w harmonii z otoczeniem. Najtrudniejszą rzeczą w tej winnicy jest to, że jest to wytwórnia win. Rozumiem przez to, że musi być wydajna i być winiarnią, w której możemy pracować. To nie jest coś, na co się patrzy. Musi być wykonalny, ale jednocześnie piękny i harmonijny ze scenerią. To nie jest łatwe. Zdaliśmy sobie sprawę, że nawet bez zmiany pierwotnych planów, są pewne drobne problemy, które napotkaliśmy po drodze i które nieco opóźniły projekt. Na początku był etap biurokratyczny, który wymagał dużo czasu. Ochrona krajobrazu i środowiska jest słuszną przyczyną, ale wymaga wielu przepustek na poziomie lokalnym, gminnym, prowincjonalnym i regionalnym od wszystkich różnych organizacji. Wreszcie wszyscy zadeklarowali, że był to bardzo piękny projekt i zgodny z otoczeniem, aw pewnym sensie projekt nawet coś wnosi (do społeczności). Dlatego pierwsza faza była bardzo długa. Ale w drugiej fazie, kiedy doszliśmy do faktycznej realizacji projektu, drobne sprawy techniczne spowodowały opóźnienia i spowodowały, że zmieniliśmy projekt z inżynieryjnego punktu widzenia, a nie architektonicznego. Jest budowany na zboczu wzgórza, więc oczywiście istnieją względy geologiczne, więc przeprowadziliśmy wiele testów i tak dalej. Myślę, że jest to winiarnia, która będzie wymagać dwóch lub trzech, zanim zostanie ukończona. To wymaga więcej czasu. Ale nie spieszymy się specjalnie, ponieważ nadal mamy naszą strukturę w San Casciano, która pewnego dnia zostanie opuszczona, ale na razie działa. Mamy też nową winnicę w Cortonie, która będzie pełnić funkcję logistyczną. Wszystkie nasze gotowe produkty będą przechowywane w Cortonie, która znajduje się w środkowych Włoszech i znajduje się w pobliżu autostrady. Istnieją doskonałe warunki i kontrola temperatury, dzięki czemu wino po rozlaniu do butelek będzie przechowywane w najlepszych warunkach - to jest coś, czego nie zawsze byliśmy w stanie, ponieważ w San Casciano mamy takie same możliwości przechowywania i konserwacji w optymalnym warunki. Mamy również linię rozlewniczą w Cortonie, która pomoże schudnąć San Casciano. Wszystkie produkty z linii Santa Cristina powstają w Cortonie pod względem winifikacji, dojrzewania i butelkowania.

W nowej winiarni będziemy mieć wszystkie wina z Chianti Classico z Badia a Passignano, Pepoli, Tenute Marchesi Antinori i prawdopodobnie również z butelkowania Tignanello. Dojrzewanie odbywa się w Tignanello, rozlewanie odbywa się tam, ponieważ znajduje się tuż obok. Wina te stanowią łącznie kilka milionów butelek.